Jak systematycznie zapobiegać mobbingowi w miejscu pracy? Nowe obowiązki pracodawców od 5 listopada 2026 r.

Mobbing to temat, który w ostatnim czasie zyskuje na popularnością. Od 5 listopada 2026 r. Kodeks pracy wyraźnie wymaga od pracodawców systematycznego przeciwdziałania mobbingowi. Dla firm oznacza to potrzebę sprawdzenia nie tylko wewnętrznych regulacji, ale również zasad prowadzenia szkoleń, sposobu reagowania na zgłoszenia i codziennego zarządzania zespołami. Jakie konkretnie obowiązki ma pracodawca? Jakie działania powinien wdrożyć? Jaką rolę powinny pełnić szkolenia dotyczące tematyki mobbingu? 

1. Co to jest mobbing od 5 listopada 2026 r.?

Od 5 listopada 2026 r. mobbing oznacza zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Zgodnie z nowymi przepisami uporczywość nękania oznacza, że jest ono powtarzalne, nawracające lub stałe. Od tej daty nie będzie już konieczne wykazanie długotrwałości nękania ani dotychczasowych ustawowych przesłanek odnoszących się do jego celu lub skutków. Uporczywość pozostaje jednak konieczną przesłanką mobbingu. Zachowania incydentalne nie stanowią mobbingu, choć mogą naruszać inne prawa pracownika np. jego dobra osobiste.

Ochrona przed mobbingiem przewidziana w Kodeksie pracy przysługuje pracownikowi. Sprawcą mobbingu może być natomiast nie tylko pracodawca lub przełożony, lecz także inny pracownik albo osoba współpracująca na podstawie innej umowy, np. B2B.

Mobbing to zjawisko złożone, przyjmujące wiele form. W zależności od okoliczności przejawem uporczywego nękania może być m.in. powtarzające się, nieuzasadnione kontrolowanie pracownika, utrudnianie mu wykonywania obowiązków czy systematyczne izolowanie go od zespołu.

Nie wszystkie niewłaściwe zachowania można nazwać mobbingiem. Za mobbing nie uznaje się np. zachowań incydentalnych ani uzasadnionej krytyki wyrażonej we właściwej formie. Sam konflikt czy poczucie dyskomfortu w miejscu pracy również nie przesądzają o mobbingu. Nie wyklucza to jednak, że w przebiegu konfliktu może dochodzić do zachowań naruszających prawa pracownika i wymagających reakcji pracodawcy.

Dla skutecznej prewencji ważna jest zatem umiejętność rozpoznawania niewłaściwych zjawisk w miejscu pracy oraz wczesnego i właściwego reagowania na nie. Szczegółowo opisuję nową definicję i katalog zachowań w artykule „Nowe przepisy o mobbingu – co powinien sprawdzić pracodawca?”

2. Obowiązki pracodawcy w zakresie systematycznego przeciwdziałania mobbingowi

Od 5 listopada 2026 r. Kodeks pracy nakłada na pracodawców obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi.

Art. 94³ § 1 Kodeksu pracy wprost wymienia elementy systematycznego przeciwdziałania mobbingowi. Są to:

• działania prewencyjne,
• wykrywanie mobbingu,
• właściwe reagowanie na mobbing,
• działania naprawcze oraz
• wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.

To ważne doprecyzowanie. Przeciwdziałanie mobbingowi nie jest jednorazowym zadaniem, które można odhaczyć po opracowaniu regulaminu. Powinno być elementem stałego zarządzania organizacją.

Przeciwdziałanie mobbingowi nie jest jednorazowym zadaniem, które można odhaczyć po opracowaniu regulaminu.

Co szczególnie ważne, obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi dotyczy wszystkich pracodawców, niezależnie od wielkości zatrudnienia. A zatem o ile obwiązek wprowadzenia odpowiednich procedur antymobbingowych dotyczy pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników, to już obowiązek systematycznego przeciwdziałania dotyczy wszystkich pracodawców, bez wyjątków.

Warto pamiętać, że obowiązek przeciwdziałania mobbingowi nadal opiera się na starannym działaniu, a nie na całkowitym wyeliminowaniu mobbingu. Nawet najlepiej poinformowany i najbardziej zaangażowany pracodawca nie ma wpływu na wszystko, co dzieje się w zakładzie pracy. Znaczenie ma zatem to, czy podejmował rzeczywiste, odpowiednio dobrane działania prewencyjne i reagował na sygnały nieprawidłowości. Samo posiadanie regulaminu lub jednorazowe przeprowadzenie szkolenia nie powoduje, że obowiązek systematycznego przeciwdziałania automatycznie uznamy za spełniony.

Według dotychczasowego orzecznictwa Sądu Najwyższego pracodawca może przeciwdziałać mobbingowi w szczególności przez szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu czy przez stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska (wyrok z 3 sierpnia 2011 r., I PK 35/11). Orzeczenie zapadło na gruncie wcześniejszych przepisów, ale w mojej ocenie nadal pozostaje istotne dla oceny realnego charakteru działań prewencyjnych.

3. Na czym polega systematyczne przeciwdziałanie mobbingowi? 

Nowe przepisy wskazują najważniejsze obszary działań, które powinien podejmować pracodawca. W praktyce sztuka polega na doborze konkretnych rozwiązań odpowiadających strukturze, sposobowi organizacji pracy i zagrożeniom występującym w konkretnej firmie.

Prewencja – zapobieganie niepożądanym zachowaniom

Pierwszym zadaniem jest prewencja czyli ograniczanie ryzyka występowania mobbingu. Pracodawca powinien jasno określić standardy zachowania i komunikacji, zasady zarządzania zespołami oraz oczekiwania wobec osób pełniących funkcje kierownicze.

Istotne znaczenie mają tutaj:

• szkolenia pracowników, menedżerów i HR;
• jasne informowanie o zachowaniach niedopuszczalnych w miejscu pracy;
• określenie zasad zgłaszania niewłaściwych zachowań ;
• określenie standardów komunikacji i udzielania informacji zwrotnej;
• identyfikowanie obszarów, w których ryzyko nieprawidłowości jest szczególnie wysokie.

Wykrywanie – rozpoznawanie nieprawidłowości

Często słyszę, że „u u nas nie ma mobbingu„. Nie twierdzę, że to zawsze błędne przekonanie. Ważne jednak jest, aby pracodawca nie zakładał, że sam brak skarg oznacza brak problemów. Czasami nieprawidłowości mogą ujawniać się poprzez skargi nieformalne, sygnały przekazywane HR, powtarzające się konflikty, wyniki badań opinii pracowników, zwiększoną absencję, czy zwiększoną rotację w określonym zespole.

Ważne jest, aby pracodawca nie zakładał, że sam brak skarg oznacza brak problemów

Aby faktycznie wzmocnić szanse wykrycia nieprawidłowości pomocne mogą być anonimowe ankiety, rozmowy z pracownikami, analiza zgłaszanych problemów, analiza rotacji, absencji oraz audyty komunikacji i relacji w zespołach.

Zidentyfikowane problemy powinny zostać ocenione, a w uzasadnionych przypadkach prowadzić do konkretnych działań.

Reagowanie – właściwe postępowanie po zgłoszeniu

Najgorsze co może się zdarzyć po zgłoszeniu mobbingu to jego zignorowanie. Jeżeli pracodawca otrzymuje informacje o możliwym mobbingu, powinien podjąć działania adekwatne do charakteru zgłoszenia i odpowiednio ocenić sytuację.

Ważne jest zarówno rzetelne wyjaśnienie zarzutów, jak i zapewnienie ochrony praw osób uczestniczących w postępowaniu. Sama formalna procedura nie zastępuje rzeczywistej reakcji pracodawcy.

Sposób postępowania w przypadku skarg formalnych, nieformalnych i anonimowych, zasady działania komisji oraz dokumentowanie ustaleń omawiam szerzej w artykule „Co zrobić kiedy pracownik zgłasza mobbing. Jak przeprowadzić postępowanie wyjaśniające?”.

Działania naprawcze i wsparcie pracowników

Samo zakończenie postępowania wyjaśniającego też nie zawsze rozwiązuje problem. W zależności od ustaleń konieczne mogą być działania kadrowe, organizacyjne, zmiana sposobu zarządzania zespołem, dodatkowe szkolenia czy inne rozwiązania mające zapobiec powtórzeniu się nieprawidłowości. Pracodawca powinien również ocenić, jakiego wsparcia potrzebują osoby dotknięte niepożądanymi zachowaniami.

Działania naprawcze mogą być potrzebne także wtedy, gdy nie potwierdzono mobbingu w rozumieniu Kodeksu pracy, ale stwierdzono konflikt, niewłaściwą komunikację albo  inne nieprawidłowości.

4. Jak skutecznie przeciwdziałać mobbingowi w firmie?

Skuteczna prewencja wymaga uwzględnienia sposobu funkcjonowania konkretnej organizacji. Jednym z częstych błędów jest traktowanie przeciwdziałania mobbingowi wyłącznie jako zadania działu HR. Tymczasem ogromne znaczenie ma codzienna praktyka zarządzania: sposób przydzielania zadań, oceniania pracowników, reagowania na błędy i rozwiązywania konfliktów. Warto przyjrzeć się szczególnie tym obszarom, w których pojawiają się powtarzające się skargi na zachowania przełożonych, wysoka absencja lub rotacja pracowników, napięcia pomiędzy zespołami lub trudności w komunikacji.

Audyt komunikacji i relacji w zespole

Jednym z narzędzi diagnostycznych może być audyt komunikacji i relacji pracowniczych. Może on obejmować anonimowe ankiety, rozmowy z pracownikami, analizę procedur oraz ocenę sposobu reagowania na wcześniejsze zgłoszenia.

Ankieta oczywiście nie zastępuje postępowania wyjaśniającego i sama nie przesądza, czy doszło do mobbingu. Pomaga jednak rozpoznać potencjalne zagrożenia i zaplanować działania prewencyjne.

Dlaczego działania prewencyjne muszą być powtarzane?

W praktyce problemem często nie jest całkowity brak działań antymobbingowych, lecz brak ich kontynuacji i właśnie .. systematyczności. Przykładowo, firma organizuje szkolenie po wprowadzeniu polityki antymobbingowej. Następnie przez wiele lat nie wraca do tego zagadnienia, mimo że zmieniają się menedżerowie, powstają nowe zespoły i pojawiają się nowe sposoby organizacji pracy.

Oczywiście nie istnieje odgórnie określony harmonogram szkoleń odpowiedni dla wszystkich organizacji. Częstotliwość i zakres działań powinny być uzasadnione charakterem i strukturą organizacji oraz rozpoznanymi ryzykami.

Warto jednak pamiętać, że w przypadku pracodawców objętych art. 94³a Kodeksu pracy konieczne jest określenie częstotliwości działań w wymaganych regulacjach wewnętrznych.

5. Szkolenia antymobbingowe – kogo szkolić i czego powinny dotyczyć?

Szkolenia są jednym z najważniejszych narzędzi przeciwdziałania mobbingowi. Znaczenie szkoleń i procedur podkreśla również Sąd Najwyższy. W wyroku z 3 sierpnia 2011 r., I PK 35/11, wskazał, że obowiązek przeciwdziałania mobbingowi polega na starannym działaniu, które może obejmować m.in. szkolenia, informowanie pracowników oraz stosowanie skutecznych procedur.

Nie rekomenduję traktowania szkoleń antymobbingowych jako jednego, identycznego wykładu dla wszystkich osób w firmie. Znacznie większą wartość ma program dopasowany do funkcji i odpowiedzialności poszczególnych uczestników.

Szkolenia antymobbingowe dla pracowników

Pracownicy powinni wiedzieć przede wszystkim:

• jakie zachowania mogą stanowić mobbing lub inne nieprawidłowości;
• czym różni się mobbing od konfliktu i uzasadnionej krytyki;
• jakie standardy komunikacji obowiązują w organizacji;
• jak i gdzie zgłaszać niepożądane zachowania;
• jak wygląda sposób rozpatrywania zgłoszeń.

Celem szkolenia nie powinno być wyłącznie przekazanie wiedzy prawnej, ale także budowanie świadomości i praktycznej umiejętności odpowiedniego reagowania.

Szkolenia antymobbingowe dla menedżerów i kadry zarządzającej

To grupa, której warto poświęcić szczególną uwagę. Menedżerowie na co dzień organizują pracę, wyznaczają cele, rozliczają wyniki, przekazują informacje zwrotne, dają feedback i podejmują decyzje dotyczące pracowników.

Powinni więc wiedzieć nie tylko, jakie zachowania są niedopuszczalne, ale również jak skutecznie zarządzać zespołem bez naruszania godności pracowników czy tworzenia ryzyka mobbingowego.

Szkolenie dla kadry kierowniczej powinno obejmować m.in.:

• prawidłowe udzielanie informacji zwrotnej i krytyki;
• rozliczanie pracowników z wyników i obowiązków;
• rozpoznawanie pierwszych sygnałów konfliktów i niewłaściwych zachowań;
• reagowanie na zgłoszenia oraz informacje o możliwym mobbingu;
• odpowiedzialność menedżerów i pracodawcy;
• analizę praktycznych sytuacji z codziennego zarządzania.

Szkolenia dla HR i osób odpowiedzialnych za postępowania

Innych kompetencji potrzebują pracownicy HR oraz osoby odpowiedzialne za przyjmowanie zgłoszeń i prowadzenie postępowań wyjaśniających.

W ich przypadku szkolenie powinno obejmować m.in. kwalifikowanie zgłoszeń, zasady bezstronności, dokumentowanie ustaleń, ochronę uczestników postępowania oraz formułowanie rekomendacji dla pracodawcy.

Istotne jest również odpowiednie przygotowanie do sytuacji, gdy zgłoszenie dotyczy członka kadry zarządzającej albo osoby mającej wpływ na przebieg postępowania.

Po szkoleniu warto sprawdzić, czy uczestnicy rozumieją obowiązujące zasady i potrafią je zastosować w praktyce. Może to oznaczać analizę przykładowych sytuacji, ćwiczenia dotyczące podejmowania decyzji, omówienie najczęstszych błędów lub dodatkowe konsultacje dla menedżerów.

Jak często organizować szkolenia? Czy trzeba organizować szkolenia co roku? 

Kodeks pracy nie wprowadza powszechnego obowiązku odbywania konkretnego szkolenia antymobbingowego raz w roku. Częstotliwość szkoleń powinna wynikać m.in. ze skali zatrudnienia, zmian kadrowych, poziomu ryzyka, doświadczeń firmy oraz przyjętych rozwiązań wewnętrznych. W praktyce warto przewidzieć szkolenia co najmniej dla osób rozpoczynających pracę, osób obejmujących stanowiska kierownicze oraz szkolenia aktualizujące wiedzę wtedy, gdy zmieniają się przepisy lub ujawniają nowe ryzyka.

Jeżeli Twoja firma planuje szkolenie antymobbingowe dla pracowników, menedżerów lub HR skontaktuj się z Law First, aby omówić jego zakres.

6. Regulamin i procedury antymobbingowe – czy wystarczy dokument?

Przyjęcie regulaminu lub polityki antymobbingowej jest ważnym elementem organizacji działań pracodawcy, ale samo w sobie nie zapewnia skutecznej prewencji.

Pracownicy powinni znać obowiązujące zasady, a osoby odpowiedzialne za ich realizację muszą umieć stosować je w praktyce. Dotyczy to zwłaszcza rozpoznawania nieprawidłowości, przyjmowania zgłoszeń i podejmowania działań naprawczych.

Nowelizacja przewiduje dodatkowe wymagania dotyczące reguł, procedur i częstotliwości działań w odniesieniu do pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników. Termin dostosowania wymaganych regulacji wewnętrznych upływa 5 maja 2027 r.

Szczegółowo wyjaśniam, kiedy potrzebny jest odrębny regulamin, co powinien zawierać i jak prawidłowo go wdrożyć, w artykule „Regulamin antymobbingowy 2026 – kto musi go wprowadzić, co powinien zawierać i jak go wdrożyć?”.

7. Jak dokumentować i oceniać skuteczność działań antymobbingowych?

Jedną z praktycznych trudności jest wykazanie, że działania prewencyjne nie miały wyłącznie formalnego charakteru.

Dlatego warto zadbać o odpowiednie dokumentowanie podejmowanych czynności. I nie chodzi tu o gromadzenie dokumentów wyłącznie na potrzeby przyszłego procesu sądowego. Ich podstawową funkcją powinno być umożliwienie pracodawcy sprawdzenia, czy przyjęte rozwiązania rzeczywiście działają.

Przykładowo samo przeprowadzenie szkolenia nie oznacza jeszcze, że menedżerowie prawidłowo reagują na zgłoszenia. Warto zatem analizować, czy uczestnicy rozumieją swoje obowiązki i potrafią wykorzystać przekazaną wiedzę w praktyce.

Podobnie regulamin, którego pracownicy nie znają albo nie potrafią zastosować, może mieć niewielką wartość prewencyjną.

8. Co grozi pracodawcy, który nie przeciwdziała mobbingowi?

Niewłaściwe wykonywanie obowiązku przeciwdziałania mobbingowi może prowadzić do poważnych konsekwencji prawnych i organizacyjnych. Pracodawca może ponosić odpowiedzialność także wtedy, gdy nie był bezpośrednim sprawcą mobbingu. Znaczenie ma bowiem również to, czy odpowiednio organizował działania zapobiegawcze i reagował na nieprawidłowości.

Nowelizacja zmienia zasady dochodzenia roszczeń z tytułu mobbingu, w tym wysokość minimalnego zadośćuczynienia. Szczegółowo opisuję je w artykule „Nowe przepisy o mobbingu — co powinien sprawdzić pracodawca?”.

Mobbing nie stanowi odrębnego przestępstwa, jednak niektóre zachowania mogą jednocześnie wyczerpywać znamiona czynów zabronionych. Przykładowo art. 218 § 1a kodeksu karnego  przewiduje odpowiedzialność osoby, która, wykonując czynności w sprawach z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych, złośliwie lub uporczywie narusza prawa pracownika wynikające ze stosunku pracy lub ubezpieczenia społecznego.

Mobbing może być również przedmiotem kontroli Państwowej Inspekcji Pracy. Inspektor pracy nie jest uprawniony do wiążącego rozstrzygania sporu o to, czy doszło do mobbingu, może natomiast badać wykonywanie przez pracodawcę obowiązków wynikających z prawa pracy i stosować przewidziane prawem środki.

Z perspektywy prewencji szczególnie istotne jest to, że samo posiadanie regulaminu lub przeprowadzenie szkolenia nie zapewnia pracodawcy automatycznej ochrony przed odpowiedzialnością.

W dotychczasowym orzecznictwie Sądu Najwyższego podkreślano znaczenie rzeczywistych działań prewencyjnych i ich potencjalnej skuteczności. Dlatego dla oceny sytuacji znaczenie ma to, czy działania pracodawcy były odpowiednie do rozpoznanych zagrożeń i czy reagował on na sygnały nieprawidłowości. Oprócz konsekwencji prawnych mobbing może powodować absencje pracowników, pogorszenie współpracy w zespole, rotację kadr, koszty postępowań oraz straty wizerunkowe.

9. Checklista pracodawcy – czy Twoja firma rzeczywiście przeciwdziała mobbingowi?

Przepisy wskazują obowiązek systematycznego przeciwdziałania mobbingowi, ale nie ustanawiają jednego identycznego sposobu jego realizacji dla wszystkich organizacji. Poniższe pytania pomagają ocenić, czy przyjęte w organizacji rozwiązania obejmują zarówno prewencję, jak i reagowanie na nieprawidłowości.

1. Czy pracownicy wiedzą, jakie zachowania są niedopuszczalne?

Nie wystarczy mieć regulamin. Ważne jest, czy pracownicy rozumieją zasady obowiązujące w firmie i potrafią rozpoznać sytuacje wymagające reakcji.

2. Czy menedżerowie są przygotowani do rozwiązywania trudnych sytuacji?

Warto sprawdzić, czy osoby zarządzające zespołami wiedzą, jak przekazywać krytyczne informacje zwrotne, reagować na konflikty i rozpoznawać sygnały niewłaściwych zachowań.

3. Czy istnieje bezpieczna droga zgłaszania problemów?

Pracownik powinien wiedzieć, do kogo może się zwrócić, również wtedy, gdy problem dotyczy jego bezpośredniego przełożonego albo osoby odpowiedzialnej za przyjmowanie zgłoszeń.

4. Czy firma reaguje również na sygnały nieformalne?

Warto ustalić, jak postępować z informacjami przekazywanymi podczas rozmów z HR, nieformalnymi sygnałami lub powtarzającymi się skargami dotyczącymi atmosfery w zespole.

5. Czy działania prewencyjne odpowiadają rzeczywistym problemom organizacji?

Program szkoleń, zasady komunikacji i rozwiązania organizacyjne powinny uwzględniać rozpoznane ryzyka, a nie stanowić wyłącznie standardowego zestawu dokumentów.

6. Czy po stwierdzeniu nieprawidłowości podejmowane są działania naprawcze?

Zakończenie postępowania nie zawsze oznacza zakończenie problemu. Należy ustalić, kto odpowiada za wykonanie zaleceń i sprawdzenie ich skuteczności.

7. Czy działania prewencyjne są kontynuowane?

Trzeba ocenić, czy firma wraca do szkoleń i komunikowania zasad, przygotowuje nowych menedżerów oraz aktualizuje rozwiązania w razie zmian organizacyjnych lub prawnych.

8. Czy pracodawca potrafi wykazać, co rzeczywiście zrobił?

Dokumentacja powinna pozwalać odtworzyć przeprowadzone szkolenia, przeglądy procedur, podjęte działania oraz sposób reagowania na zidentyfikowane problemy.

Odpowiedzi na te pytania nie stanowią formalnego audytu prawnego, ale mogą pomóc wskazać obszary wymagające dokładniejszej oceny.

Jeżeli firma ma regulamin, ale nie szkoli menedżerów, nie analizuje sygnałów o problemach albo nie sprawdza skuteczności działań naprawczych, sam dokument będzie niewystarczający.

Podsumowanie – jak przeciwdziałać mobbingowi?

Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi wymaga połączenia kilku elementów: odpowiednich procedur, działań prewencyjnych, przygotowania menedżerów, szkoleń pracowników, sprawnego reagowania na zgłoszenia oraz monitorowania skuteczności przyjętych rozwiązań.

Nowe przepisy wyraźnie podkreślają systematyczny charakter obowiązków pracodawcy. Dla firm oznacza to potrzebę sprawdzenia nie tylko treści regulaminów, ale również codziennych praktyk zarządzania i przygotowania osób odpowiedzialnych za przeciwdziałanie mobbingowi.

W Law First wspieram pracodawców w organizowaniu szkoleń antymobbingowych, ocenie obowiązujących procedur oraz przygotowaniu rozwiązań dostosowanych do potrzeb firmy.

Jeśli chcesz zweryfikować działania stosowane w swojej organizacji albo przygotować szkolenie dla HR i kadry menedżerskiej, zapraszam do kontaktu.

Irena Pacholewska-Urgacz
radca prawny | Law First Kancelaria Prawa Pracy

Zdjęcie pochodzi z portalu Unsplash.